Как проектный подход изменил правила игры на работе и почему мы этого не заметили

С удивлением читаю в соц.сетях экспертные посты HR о том, что войти в компанию и повысить себе зарплату – это две разные задачи. Пожимаю плечами и молча иду мимо. Может быть в каких-нибудь Европах это до сих пор так, но вот жеж они удивятся, когда поймут до какой степени такой подход устарел. 

Лишь недавно я поняла как мало людей даже у нас осознают, что повышение зарплаты происходит через увольнение. Я это не сама придумала. Просто цитирую системного аналитика по имени Олег, который произнес такую фразу в одной из наших встреч с системными и бизнес-аналитиками ещё несколько лет назад. Есть запись. Могу дать ссылку. 

А что случилось-то?

Случилась революция в области управления, которую мы не приняли во внимание. Она как-то так внезапно возникла вокруг и полностью поменяла некоторые правила игры. Имя ей – проектный подход. 

Вот как теперь работает:

Человека нанимают в компанию только формально, а фактически – на проект.

До того, как это произойдет проекту выделяется бюджет. Из нем определяются деньги на команду – ставка. Один из моих доменных экспертов сказал на сессии ES, что ставка одинакова для любого члена команды, независимо от роли. Я вполне допускаю что так не везде, но почти уверена, что компании все равно кто там сколько внутри проекта получает. За конкретную сумму покупается конкретный результат, поставленный в четко определенный срок. Каким образом – проблема PM. Он жонглирует бюджетом. 

Какие эффекты мы получаем?

1. В одной и той же компании на соседних проектах могут работать два аналитика, которые даже не подозревают о существовании друг друга и узнают о том, что они – коллеги, только когда оказываются вместе на какой-нибудь конференции. 

2. В одной компании в рядом расположенных проектах один аналитик может получать больше, а делать меньше, чем аналогичный специалист из соседнего проекта. Не потому, что в другом проекте менее квалифицированный сотрудник. Вовсе нет. Просто какой-то из двух проектов лучше финансируется, или именно таким образом была построена работа в команде. 
3. Грейд неуниверсален. В одной и той же компании один и тот же специалист может быть разного уровня на разных проектах. Как-то Игорь забрал к себе в команду лида из соседнего, закрывшегося проекта. Забрал мидлом, но по факту специалист смог работать только как джун.
   
   Сколько пришлось собеседовать мидлов с огромным опытом работы, которые не тянули даже на стажеров – не сосчитать. И это не потому, что они какие-то плохие. Просто очень много зависит от наличия специфических знаний: от знакомства с тем, что называют доменом и стэком. Ещё больше – от наличия настоящего интереса к тому, чем занимаешься. Собеседовали сеньора, который 10 лет ничего нового не изучал по профессии. И брали тех, кто не работал “ни с чем подобным”, но “держал руку на пульсе” и изучал просто ради интереса, хотя бы в теории. 
4. Повысить себе зарплату можно только через уход в другую компанию. Это не хорошо и не плохо. Просто теперь это так работает. Бюджет на проект выделяется и распределяется один раз. Пересматривается он только в крайних случаях. Никто не станет делать этого только потому, что какой-то там сотрудник хорошо себя показал или быстро прокачался. Можно, конечно попросить. Я не знаю как это было у вас. Расскажу наш опыт.
   
   Когда денег стало катастрофически не хватать на самое необходимое и в голове раненной птицей все время билась мысль о том, где бы найти подработку, Игорь пошел к PM. На удивление все было хорошо воспринято и запущена нужная процедура. Пришлось, конечно, доказывать, писать просительные бумажки и все такое. Вся процедура заняла полгода. Никто ничего не говорил. Просто в какой-то момент цифра в расчетном листе стала больше. Так стало понятно что повышение одобрили. Но это были копейки. И сделать с этим было ничего нельзя.
   
   На первом же собесе в другую компанию Игорю предложили х2 и он ушел. Проработал на новом месте полгода. Его буквально переманили в какой-то бодишоп. Уволился после требования подписать подложные документы и снова оказался на рынке труда. Теперь он работает в той компании, из которой ушел, но на другом проекте, с нормальной зарплатой. Так получилось случайно. Его прежний проект всё ещё существует и там по-прежнему мало платят. 
5. Ранжирование внутри компании не особо приветствуется. А иногда осознанно запрещено. Я знаю точно что в одной известной фирме специально что-то там делают, чтобы люди не бегали с проекта на проект от плохого PM к хорошему; от плохого финансирования к зарплате получше. Многие люди всё ещё любыми способами пытаются попасть к ним пусть на самую непрестижную роль думая, что сам бренд круто звучит и что они смогут там вырасти. Бренд этим заблуждением радостно пользуется, нанимая специалистов за копейки. 

Я как-то беседовала с владельцем своей маленькой IT-компании. Он мне доказал, что удерживать специалистов крайне невыгодно для любой фирмы. Даже такой большой, в которой работает Игорь (этого действительно не происходит). Никто не будет вкладываться в удержание. Люди – расходный материал. Они всё равно уйдут. Это не мои мысли и не мои слова. Тогда, при нашей беседе, сказанное моим собеседником задело и оскорбило меня. Но жизнь показывает – он прав. 

Что из этого следует?

1. Компания – это мешок с проектами. Оболочка нужна для взаимодействия с гос.структурами. Но на самом деле мы знаем, что даже в бухгалтерии и у HR-отделов есть проекты. Просто они не работают с ними как с проектами и от этого им бывает очень нелегко. 
2. Люди теперь работают в проектах, а не в компаниях. Новый проект (неважно где) – новая работа. Вот тут могут повысить зарплату, если попросить. Но если не найдется в фирме проектов, которые также хорошо финансируются как твой старый, могут и сократить. 
3. Важно сразу писать в резюме ту сумму, которую хочешь получать до конца жизни в этой компании. Клянчить повышение не только неприятно, но и малоэффективно почти везде. 
4. Нет ничего плохого в том, чтобы уходить в другие компании, возвращаться и снова уходить. Это не значит что человек – прыгун. Все зависит от того, при каких условиях происходят переходы. Если проект закончился или бюджет в дефиците, то уход человека в другую фирму может быть выгоден прежде всего, работодателю (так уж устроены бюрократические процедуры). Особенно это касается лидов. Они стоят очень дорого, но когда уже выстроили все процессы, то становятся не нужны. Самое время этим ценным специалистам пойти бы поработать где-нибудь ещё. Но как их в этом убедить?
   
   На счет лидов – тоже не сама придумала, а узнала от того же Олега. Да, и запись есть. 

Что дальше?

Я не умею гадать. Но теория систем подсказывает, что разрушение старой и формирование на её месте новой структуры, продолжится. Вот какие эффекты нам может это принести:

• людей будут нанимать не в проект, а в команду;
• команды станут более стабильными и более самостоятельными единицами, возможно превратятся во что-то наподобие артелей и станут работать по договорам подряда;
• архитекторы трансформируются в инженеров-конструкторов, которые станут собирать продукт из готовых результатов работы команд;
• за уровнем профессионализма будут следить союзы профессионалов. Они станут устанавливать стандарты, следить за соответствием, отвечать за обучение новых специалистов и гарантировать качество работы текущих. Что-то наподобие гильдий. Вероятно, некоторые специалисты, которые являются переменным, а не постоянным звеном в процессе поставки ценности, будут работать именно в гильдиях, а не в командах. Это те самые лиды, скрам-мастера и т.п.;
• все эти системы-структуры смогут развиться только в определенных условиях – среде. Они слишком крупные чтобы строить их искусственно. Они должны построить себя сами. Для этого им потребуется “теплица” с определенным микроклиматом. Это не что-то новое. Мы давно знакомы с такими вещами: операционная среда, эко-система… – вот это вот всё. 

Так проектный подход сменится средовым #ноЭтоНеТочно

Все вышеописанное настолько очевидно, что мне стыдно такое писать. Кажется, мы все на это смотрим и видим каждый день. Разве нет? Осталось только осознать и нам станет чуть-чуть полегче управлять собственной жизнью, когда мы поймем, что наша карьера, наконец-то, зависит от нас, а не от корпоративных игр в поддавки.